por Daniel Batchelor Director de Relaciones con Analistas de la Industria y Liderazgo de Opinión, Amadeus IT Group
Dicen que una semana es mucho tiempo en política. Y si esta máxima, breve, concisa y muchas veces repetida, fuera en parte verdad, me pregunto ¿qué serían 24 años en Amadeus? Porque desde 1989 tanto Amadeus, tal como la conocemos ahora, como la industria de la tecnología en el ámbito de los viajes en general, han evolucionado y están casi irreconocibles de cuando el joven Denis Lacroix cruzó la puerta de Sophia Antopolis un año antes del inicio de la década de los 90.
Hoy, y como parte de nuestro enfoque en la innovación de este mes, pensamos que era hora de tener una charla con Denis para sacarle información acerca de todo lo novedoso que está sucediendo dentro y fuera de Amadeus, y para conocer de primera mano qué le da más orgullo de todo lo conseguido durante su larga carrera en este negocio.
¿Qué cambios ha presenciado en I+D y en evolución de productos desde que se unió a Amadeus?
Nuestro objetivo principal, y modus operandi en general – tener ideas creativas, originales y diferentes – ha sido siempre el mismo. Forma parte de nuestro ADN. Pero lo que sí ha cambiado, que resulta obvio si se compara el panorama actual con el de 1989, es la escala de nuestras operaciones de I+D. En la actualidad, Amadeus cuenta con 5.000 empleados en distintas partes del mundo, trabajando permanentemente en investigación y desarrollo, mientras que cuando yo comencé eran apenas 250, y casi todos eran del sur de Francia.
Otro aspecto que ha cambiado de forma notoria en la actualidad es que, claramente, el aumento en la escala indica que nos hemos convertido en una organización más estructurada, con más procesos y rutinas, lo que, a su vez, contribuye a crear el espacio, la infraestructura y el tiempo necesario para brindar innovación real y auténtica. Además, podría decirse que hoy tenemos un mayor compromiso, o incluso estamos obligados, a aportar mucho más fundamento comercial a todo lo que hacemos y a las decisiones que tomamos. En este sentido, ahora estamos mucho más disciplinados que antes. Pero hay algo que siempre es importante recordar: que no haya un interés comercial no significa que una idea sea mala…
Más allá de Amadeus, otro cambio actual es que, como industria, tendemos a pensar más en el corto plazo que antes. En el proceso de planificación de un producto, tendemos a pensar en ciclos de tres, cuatro y cinco años, en lugar de hacerlo a más largo plazo, que era lo más habitual en aquel entonces. Lamentablemente, cuando una compañía adopta una estrategia a más largo plazo en términos de I+D, en especial en lo que refiere a la innovación de productos, se vuelve más sencillo justificar el razonamiento y la toma de decisiones en lugar de desarrollar algo verdaderamente innovador. En realidad, el equilibrio justo es probablemente un punto intermedio entre ambos.
¿Qué significa la innovación para usted?
Innovación sin inversión es aislamiento, esta ha sido nuestra filosofía durante mucho tiempo. Por supuesto que queremos que nuestra gente traiga buenas ideas, en especial para mejorar la forma en que trabajamos. Pero primero y principal queremos que la innovación tenga un impacto significativo en los negocios de la compañía; y no siempre netamente desde el punto de vista de I+D. A veces queremos que el impacto sea comercial, y en su sentido más amplio. Por ejemplo, si analizamos la función de fijación de precios en base al valor que desarrollamos en Amadeus, podemos ver claramente que es una innovación de una efectividad increíble (hasta revolucionaria) en cuanto a nuestros modelos de fijación de precios. En ese sentido, entonces, la innovación no siempre es la idea más brillante o creativa. Claro que es alentador y gratificante ganar Hackathons de datos públicos, mostrar con orgullo la experiencia adquirida y poner a prueba nuestros conocimientos con los de competidores y colegas; pero más allá que sea sensacional y que nos llene de satisfacción, no siempre queda claro de qué manera el resultado de estos reconocimientos impulsará el negocio.
Para usted, ¿cuáles son las 3 principales ‘innovaciones’ que le han tocado vivir o desarrollar estando en Amadeus?
Sin lugar a dudas, lo más innovador que me tocó vivir en Amadeus fue la concepción del negocio en sí desde los inicios: desarrollar un sistema cuyas capacidades centrales de reserva sean utilizadas por nuestro GDS y las líneas aéreas. Es algo que ahora, por lo general, se da por sentado o se subestima porque resulta habitual y normal. No debemos olvidarnos que, en aquel entonces, la industria estaba dominada por las empresas norteamericanas; por lo que desarrollar una plataforma de GDS europea, y convencer a cuatro de las líneas aéreas líderes en Europa a arriesgarse y a creer en Amadeus era increíblemente innovador y revolucionario. En lo personal, estoy convencido que esto fue la razón número uno por la que Amadeus se convirtió en una compañía tan exitosa.
En segundo lugar, el concepto de las Organizaciones Comerciales de Amadeus (ACO) locales en distintas partes del mundo, así como también la rapidez con la que se pusieron en marcha, fue asombroso. Creo que haber podido cubrir los cuatro rincones del mundo de manera tan rápida y exitosa fue una verdadera genialidad. En muy poco tiempo, Amadeus pasó de estar presente en cinco o seis mercados clave, a tener sedes en 195 países alrededor del mundo.
Por último, quizás pueda resultar sorpresivo que la innovación de productos ocupe el tercer lugar en mi lista de las tres principales ‘innovaciones’, pero debo destacar Extreme Search. Esta fue, y sigue siendo, una verdadera solución de vanguardia, cuyo concepto inicial se puede remontar a los orígenes en los que Affinity Shopper fue galardonada con el premio PhoCusWright a la mejor innovación tecnológica. Hoy podría enumerar una serie de clientes que Amadeus ganó gracias al ingenio de Extreme Search, y antes con Affinity Shopper. Esto demostró nuestra capacidad de hacer cosas inesperadas.
¿Cuál es el punto medio entre seguir a nuestros clientes y guiarlos?
Desde luego que estamos al frente de algunas de las ideas innovadoras en proceso de desarrollo – que respaldamos con una fuerte inversión – pero siempre necesitamos el intercambio de ideas. Nos gusta utilizar clientes piloto/de lanzamiento para poder trabajar en colaboración, y no menos importante, porque queremos que nuestros productos y servicios reflejen las necesidades de los clientes de nuestros clientes en el mercado. Asimismo, tenemos que asegurarnos de no guiarlos por el camino incorrecto, por lo que tratamos de alinearnos con nuestros clientes y tener en cuenta su opinión siempre que podemos. Creo que algo con lo que nos hemos destacado y hemos sido pioneros es con el comercio electrónico o e-commerce. Operamos algunos de los mejores sitios del mundo, entre los que se destacan el de Qantas, Air Canada y Lufthansa. Estos sitios web pertenecen a líneas aéreas de primera categoría y deberíamos estar orgullosos del trabajo realizado.
¿Qué le deparará el futuro a la innovación en el sector de tecnología para viajes?
Todos los negocios deberán buscar un equilibrio entre la innovación y la realidad de la presión y las expectativas comerciales y financieras, pero espero que no nos obliguen a tomar decisiones equivocadas en lo que se refiere a continuar siendo innovadores. A largo plazo se puede justificar todo, el desafío está en ver resultados más rápidamente. A menudo nos olvidamos cuánto tiempo lleva idear, desarrollar y promover una verdadera innovación. Y, a veces, metas muy ambiciosas pueden llegar a obstaculizar el camino de las mejores y más grandes compañías del mundo.
Nos debería haber llevado unos 30 años convertirnos en el proveedor número de sistemas de servicios para pasajeros aéreos en el mundo, sin embargo nos llevó solo 10 años. Creo que si miramos el panorama general de la industria, también hay mucho que se puede hacer en el sector móvil y de pagos. No es más que una buena oportunidad. No podemos predecir el camino exacto que transitaremos, pero hay tanto que se puede hacer que es solo cuestión de tiempo. Si vemos, por ejemplo, el pago mediante tarjeta de crédito, no ha habido muchos cambios en 20 años. Para ello, la gran oportunidad está en revolucionar la industria de los pagos, no en seguir la evolución orgánica dictada por el paso del tiempo.
